Közönségszolgálat

A pénzügyi és gazdasági vál ságnak az egyes szektorokra gyakorolt közvetlen hatásáról naponta érkeznek a hírek. Egyre drágább a hitelhez jutás, lelassult a pénzmozgás, még tovább nő a körbetartozások száma, munkahelyek szűnnek meg, csökkennek az értékesítések. A vállalkozások radikálisan csökkentik a költségeiket, igyekeznek megkurtítani az állandó költségeiket.

A bérjellegű kifizetések előteremtése a kihívás

A közvetlen és azonnali reakciókon túl központi kérdéssé vált az alkalmazkodás és a hatékonyság növelése. Miképpen lehet kisebb ráfordítással legalább ugyanazt a bevételi szintet elérni, mint a válságot megelőző időszakban, továbbá hogyan lehet megtartani és kiszolgálni a vásárlóközönséget? A jelentős megszorítások és a büdzsék radikális visszafogása mellett/ellenére a marketingnek és a kommunikációnak hangsúlyos szerepet szánnak a vállalatok a bevételi lehetőségek megragadásában.

A versenysport – néhány kivételtől eltekintve – egyáltalán nincs abban a helyzetben, hogy a napról napra való túlélésnél tovább tekintsen. A rendszerváltást követően számtalanszor elhangzott: az ágazat alultőkésített és alulfinanszírozott. Az ismert és továbbra is megoldásra váró alapvető problémák mellett azonban a válság olyan szerkezeti, működésbeli és nem utolsósorban szemléletbeli hiányosságokra mutat rá, amelyek megválaszolása elodázhatatlan.

A versenysport működtetésének központi feladatát a szereplők meghatározó része a sportolók felkészítésében, körülményeik biztosításában jelöli meg. Érthető, hiszen sportolók nélkül nincs verseny. A kifizetési formától függetlenül bérjellegűnek számító kifizetések előteremtése jelenti a legnagyobb kihívást – miközben a bevételi források létrehozására, gondozására, nem utolsósorban a fizető és lojális közönség tudatos felépítése álom marad. A probléma elsősorban a hiányzó bevételek felől fogalmazódik meg, ritkábban kap teret a fogyasztókhoz, a befogadó városhoz kapcsolódó elképzelések következetes megvalósítása. Gyakran hiányzik a koncepció, nincs elegendő pénzforrás, a rövid távú bevételkényszer miatt nem áll megfelelő idő rendelkezésre. Nem ritka, hogy nincs megfelelő számú és/vagy képzettségű munkatárs. Aki pedig hadra fogható, a szűkös lehetőségek szorításában elsősorban a szponzorszerzés kilátástalan feladatával bízzák meg.

A bevételek nagyságrendjét, összetételét mutató, megrendelhető ágazati standard kutatások, elemzések nem állnak rendelkezésre. Ennek hiányában nem lehet megmondani, hogy sportáganként, szervezeti típusonként milyen a bevéti szerkezet.

A klasszikus piaci bevételekre kell figyelni

Azt meg tudjuk mondani, hogy az olimpiai játékoknak az egyes ciklusokban milyen öszszegű bevételei származtak a tévéjogdíjakból, a szponzorációból, az ajándéktárgyakból, a jegyértékesítésből, milyen nagyságrendű a rendező ország és a befogadó város hozzájárulása. Ezt a Nemzetközi Olimpiai Bizottság dokumentálja. Ugyancsak nevesíthetjük a Manchester United, a Chelsea, a Real Madrid vagy a Juventus bevételeit, azoknak az egyes szezonokon belüli fejlődését. Akár az éves Deloitte-jelentésekből, akár az egyes bajnokságok üzleti hátterét elemző tanácsadói szakanyagokból. Információink vannak arról, hogy az egyes befektetők mibe és mikor invesztálnak, milyen várakozásokkal és milyen megtérülési lehetőségekkel számolnak. Arról viszont semmilyen információval sem rendelkezünk, hogy Magyarországon az ágazat, az egyes sportágak, a sportvállalkozások mennyire állítják a működésük középpontjába a szurkolókat, illetve milyen finanszírozási forrásokra építhetnek.

A magyarországi versenysport finanszírozásának oroszlánrészét az állam, az önkormányzatok állják. Ugyanakkor a válság hatására (is) ezek a források elapadnak. Akár a létesítmények fejlesztését, fenntartását, akár a működtetési költségekhez való hozzájárulást tekintjük. A tulajdonosi hozzájárulások ugyancsak „befagynak”, hisz a már említett válságfolyamatok ezeket a vállalkozásokat is érintik. Maradnak a klasszikus piaci bevételek, amelyek a szurkolókhoz kapcsolódnak, már ha vannak szurkolók. És ez az a pont, ahol a sportvállalkozásoknak, illetve a sportágakat irányító szervezeteknek nagy a lemaradásuk, ugyanakkor kiaknázható lehetőségeik vannak – de sajnos nem rövid távon.

A jegybevételek realizálásának, illetve növelésének alapvetően nem a csarnokok, stadionok ülőhelyeinek száma szab korlátot. Az egyéni sportolók szezononként csak néhány alkalommal mutathatják meg magukat a magyar közönségnek. Hazai rendezésű világversenyektől eltekintve az ezekből származó jegybevételekkel érdemben nem lehet számolni. Noha a csapatsportok esetében a bajnoki összecsapások száma és gyakorisága már sokkal kedvezőbb alapot jelent a közönséggel való találkozáshoz, a produkciókat – az éllovasok egymás elleni összecsapásaitól, a nemzetközi mérkőzésektől eltekintve – gyakran csak pár százan tekintik meg.

A szponzorok változtattak támogatói programjukon

Ám ha nincs szurkoló, nincs lojális fogyasztó, a befogadó város közömbös, kicsi az esélye a média érdeklődésének (közvetítéseknek, beszámolóknak, sztárépítésnek), nincs bevétel a jegyértékesítésből, az ajándéktárgyakból, és persze esélytelen az üzleti alapon létrejövő szponzoráció is. Pedig ez utóbbi jelenti a legtöbb esetben a rövid távú mentőövet: egyszerre jelentősebb összeget biztosító szerződés, amelyért – a téves felfogás szerint – különösebbet már nem is kell tenni. Csak legyen tévéközvetítés, helyezzük ki a molinókat, reklámtáblákat. Ám ez a hozzáállás messze van a napi gyakorlattól, a harmonikus együttműködéstől. Arról nem beszélve, hogy a szponzorok jelentős része a nagy megszorítások következtében visszalépett a szerződések hosszabbításától vagy csökkentette szponzori programjai számát.

A helyzet válságos, ám paradox módon reményt keltő: kikényszeríti azt az alkalmazkodást, amely nélkül vállalkozás, így sportvállalkozás sem létezhet: a szurkolókra, a fogyasztókra, a kiszolgálásukra hangsúlyt kell fektetni. Óhatatlan, hogy megváltozzon a bevételi szerkezet. A tulajdonosi, az állami és önkormányzati erőforrások mellett fel kell nőniük a piaci bevételeknek.

A SZERZő A BUSINESS GROUP ÜZLETI TANÁCSADÓ KFT. VEZETőJE